Jedním z pilířů mise a strategie Motion Digital je sociální spravedlnost, potírání společenských stigmat a diskriminace. Věkové diverzitě a mezigeneračnímu učení se věnuje i mezinárodní projekt LearnGen, financovaný z fondů EU. Projekt za Českou republiku a Motion Digital vede Jana Kyriakou. Jana stále hledá inspiraci ve svém kruhu rodiny, přátel a profesionální odborníky, kteří se práci s lidmi a diverzitě věnují.  Dnes Vám přináší rozhovor s Markétou Pfleger.

Markéta Pfleger má více než 20 let zkušeností s řízením všech personálních aktivit v nadnárodních společnostech. Začala svou kariéru v oblasti vzdělávaní ve společnosti Coca-Cola. Zde působila 12 let a postoupila až do role ředitelky lidských zdrojů. Markéta dále pracovala jako vedoucí oddělení lidských zdrojů, nebo v roli HR business partner ve firmách LEGO, Philip Morris a Tchibo. Poslední 3 roky působila jako ředitelka lidských zdrojů ve společnosti Nutricia (součástí skupiny Danone) pro Českou a Slovenskou republiku.

Jak dlouho pracuješ v oboru HR (práce s lidmi v organizacích) a co se za tu dobu změnilo?

V oboru HR pracuji již více než 20 let. Myslím, že nejvíce se vždy mění okolnosti, například technologie, světové události apod. Troufám si říct, že největší konstantou jsou lidé. Nemění se to, že ve firmách pracují mladší a méně zkušenější a také ti, kteří mají již bohatou zkušenost za sebou. To vždy zůstává stejné. I když si třeba myslíme, že mladí v dnešní době jsou zcela jiní, než ti před nimi nebo než my. Spíše se mění to, že jsou schopni více komunikovat to, co chtějí a potřebují. A proto se může zdát, že jejich hodnoty jsou jiné, než hodnoty předchozích generací.

Kdybys měla vymyslet tvé pozici jiný titul, ve kterém bude jasnější, co pro lidi ve firmách děláš, jak by zněl? Klidně to může i delší věta.

Rozhodně bych tuto roli nikdy nenazývala Happiness Manager (manažer štěstí), jak se někdy této pozici říká v nových firmách, nebo ve firmách, které nastavují nové procesy.

Vnímám, že svou roli bych nazvala spíše jako Master of Ceremonies (mistr ceremonií). Koordinuji a podporuji lidi v cyklu zaměstnance od samého začátku, přes podporu v pozici, až do konce cyklu. Stejně tak jsem k dispozici manažerům a vedení společnosti.

Jak by měly vypadat vztahy mezi zaměstnanci? Musí být všichni kamarádi?

Určitě nemusí být všichni na pracovišti kamarádi. To znamená, že spolu nemusíme chodit na pivo nebo do fitka, nemusíme spolu jezdit na výlety mimo pracovní dobu. Zároveň je možné, že si v práci najdeme i kamarády na celý život. I když se nemusíme všichni stát blízkými přáteli, z mé zkušenosti však vztahy na pracovišti fungují lépe, pokud mají trochu neformální bázi. Přátelská atmosféra dává prostor větší autentičnosti a otevřenosti k řešení problémů či výzev.

Myslíš, že lidé s větším věkovým rozdílem mohou být dobří pracovní parťáci? V čem se mohou obohatit? 

Z mé zkušenosti určitě ano. Samozřejmě je potřeba tomu jít trochu naproti. Když v náboru vybírám zkušenějšího a tím pádem i staršího zaměstnance do týmu, je potřeba do procesu zapojit i manažera týmu. Prodiskutovat, jaké jsou v týmu osobnosti a zároveň i to, co by měl nový zaměstnanec konkrétně dělat. Je důležité to s celým týmem otevřeně prodiskutovat, jasně rozdělit kompetence a náplň práce každé pozice. Obzvláště důležitá je tato diskuse v případě, že starší člověk by měl nastoupit do týmu, který vede věkově mladší manažer.

Mám i negativní zkušenost, kdy tým na takovou situaci nebyl připravený a mezigenerační spolupráce v týmu nefungovala. Starší a zkušenější zaměstnanec nakonec vedl tým za mladšího manažera. Bohužel já jsem nebyla u té přípravné fáze, kterou bych určitě neopomínala.

Seniornější zaměstnanec určitě může obohatit tým svou zkušeností. Za léta praxe si třeba již několikrát prošel stejným či podobným problémem a měl možnost udělat chyby, ze kterých se poučil. Je také nesmírně důležité, jak tuto zkušenost a případnou radu předá mladšímu kolegovi. Pokud se zkušenosti ve firmě předávají systémem učitel – žák, ne vždy to bude fungovat. Ač se může zdát, že slovo spolupráce je v dnešní době ve firmách nadužívané, je nesmírně důležité připravit půdu právě pro spolupráci a předávání informací jiným způsobem, než učitelským. Kvalitní mentoringový program je určitě skvělou cestou a zároveň je důležité říct, že mentorství je nelehká dovednost.

A jak může tým či starší kolegy obohatit mladší zaměstnanec?

Mladší lidé mohou obohatit starší hned v několika oblastech:

Nové technologie: mladší pracovníci vědí, jak je používat. A pokud ne, klidně se to naučí.  A jako většina lidí s určitými dovednostmi, obvykle rádi předávají to, co znají.

Diverzita: mladší zaměstnanci  pocházejí z různých domácností a prostředí. Jejich „větší/širší perspektivy“ mohou pomoci otevřít starším pracovníkům oči pro svět, který se pořád mění, stejně tak jako pracovní síla.

Work-Life balance: vyvážení času a energie mezi prací a soukromým životem. Starší generace odvedli těžkou práci v nastavování rovnováhy mezi prací a rodinou a nevyhnuli se mnoha problémům. Mladší již často nejsou poháněni jen kariérou. Mohou ukázat starším, že v přístupu k práci a soukromí existují různé postoje a hodnoty.

Narazila jsi někdy na věkovou diskriminaci či předsudky spojené s věkem? Pokud ano, jak jste to ve firmě řešili?

Ano. Zde je jeden příklad.  Zkušená manažerka s více než 15 lety praxe se chtěla vrátit po rodičovské dovolené do práce. Na rodičovské dovolené se třemi dětmi byla více než 5 let. Na pohovor ji však do firmy nechtěl nikdo pozvat, neboť se zdálo, že je překvalifikovaná a pozice, na kterou se hlásila, byla o dvě úrovně nižší. Po mnoha rozhovorech a ujasnění její motivace jsme ji do firmy nakonec přijali. Ve firmě je již třetím rokem a po prvních dvou letech byla i povýšena. V týmu předala své bohaté zkušenosti, nastavila systémy, vyřadila nefunkční procesy. Zároveň předala své zkušenosti mladším členům týmu a nováčkům s nesmírnou lehkostí a dovednostmi nabytými za léta praxe. Výhody přijetí této zaměstnankyně jsme pochopili hned na začátku, když jsme nastavovali, jak bude oddělení fungovat a když jsme koordinovali kompetence a zkušenosti každé pozice.

Napadá tě konkrétní aktivita, kterou by se dalo posílit porozumění a vzájemné učení mezi kolegy s větším věkovým rozdílem?

Navrhla bych například sestavení projektového týmu, ve kterém budou lidé různých věkových kategorií. Samozřejmě věk není jediné či primární kritérium. Vždy je potřeba zvážit i zkušenost. Po skončení projektu bych nechala prezentovat klíčové poznatky jak starším tak mladším kolegou tak, aby bylo možné vidět případné rozdíly v uvažování.

Takto je dobré uvažovat v kontextu celkové firemní kultury. Firma by měla mít jasný postoj k diverzitě a předložit zaměstnancům důvody, proč například dva lidé různého věku prezentují stejný projekt. Je potřeba vždy komunikovat postoj společnosti k věkové diskriminaci a také kroky, které proti ní společnost podniká. A tak je to i v případě dalších pilířů diverzity a inkluze – například v zapojení a rovnosti žen a mužů, v inkluzi a chování k osobám se zdravotním postiženým, v agendě LGBT atd. Firma se k těmto tématům musí postavit čelem, aktivně, zakomponovat je do firemní kultury a nikoliv být slyšet jen jednou ročně na výročí daného pilíře.

Chcete o Markétě vědět víc? Případně s ní navázat spolupráci? 

Markéta vyrůstala v Austrálii, kde vystudovala Queensland University of Technology, obor mezinárodní obchod. Ve volném čase se věnuje rodině, ráda hraje golf, jezdí na kole a také poznavá novinky, které přivádí na trh Apple.

Její profesní profil a kontakt najdete na LINKEDIN.

Děkuji Markétě za její čas, za sdílení zkušeností i za pozitivní a inspirativní energii.

Autorka článku: Jana Kyriakou, Motion Digital

Březen 2022